Veel zakelijke dienstverleners bestaan omdat er fricties zijn tussen vraag en aanbod. Deze fricties lossen zij op middels de inbreng van kennis en kunde. Dat is hun toegevoegde waarde. Denk hier bijvoorbeeld aan zakelijke dienstverleners in de financiële sector, zoals banken. Als ik in het verleden een hypotheek wilde afsluiten dan ging ik naar de bank waar ik al bankierde, liet ik mijzelf voorlichten in een of twee gesprekken en sloot ik de hypotheek af door in het derde gesprek het contract te onderteken. Wellicht deed ik dat ook nog bij een andere bank maar die kans was al veel kleiner.
Vandaag de dag ga ik naar een hypotheek vergelijkingssite, tik mijn gegevens in en laat de website bepalen van welke drie aanbieders ik geautomatiseerde offertes wil hebben. Ik kies wat mij past en kan zelfs in sommige gevallen de hypotheek al online afsluiten. Kortom, door slimme technologie heb ik die man met stropdas niet meer nodig.
Businessmodellen in transformatie
In de zakelijke dienstverlening staan de wat meer traditionele businessmodellen onder druk en moet er stevig geïnnoveerd worden om de meerwaarde te blijven aantonen. Dat gaat, na een wat stroeve start, gelukkig bij velen vrij goed, vooral ook omdat ze inmiddels gedwongen zijn door marktontwikkelingen. En als het niet goed gaat dan staan de nieuwe dienstverleners met hun door internet gedreven businessmodel al klaar. Kortom: de totale markt in zakelijke dienstverlening groeit, maar het is meer dan ooit belangrijk direct in te spelen op nieuwe mogelijkheden die door internettechnologie gefaciliteerd worden. En daar is veel in mogelijk.
Customer-centricity als vertrekpunt
Veel zakelijke dienstverleners hebben hun business opgebouwd in het verleden en teren daar min of meer nog steeds op. Deze business is met name gebaseerd op de kennis en kunde in de hoofden van hun medewerkers al of niet gevat in processen en procedures. Zij redeneren sterk vanuit een product/diensten focus, ook wel product-centricity genoemd.
Velen zien en voelen dat het wellicht anders moet en starten een customer-centricity project. Dit soort trajecten helpen wel wat, maar in de kern verandert er weinig en blijft het hangen in wat mooi geformuleerde kernwaarden waarin de klant centraal staat en wat moderne IT-tooling in de periferie van het bedrijf. Dat is meestal niet de transitie die het bedrijf nodig heeft. Je zult dieper moeten gaan in alle geledingen van je bedrijf, maar dat moet je wel echt willen en het zal niet gemakkelijk gaan. Bestaande business doelstellingen, processen en mensen zullen moeten wijken voor nieuwe vergezichten en er zal ruimte moeten komen om het nieuwe te ontdekken. Altijd met de klant als vertrekpunt.
Innovatie en IT vooral gericht op bestaande business. Waar is het ondernemerschap voor morgen?
Uit onderzoek van onder andere PWC en Berenschot komt heel duidelijk naar voren dat in de meeste directiekamers innovatie en digitalisering hand in hand gaan en dat deze twee agendapunten bovenaan de wensenlijst staan. Echter wat ook opvalt is dat deze innovatie en digitalisering vooral gericht zijn op de bestaande business. Ze gaan dus sleutelen aan wat ze al deden. Niets mis mee, maar in de kern gaat het dan vooral over efficiency en effectiviteitsverbetering van wat je al deed. Je moet het juist ook in de zakelijke dienstverlening met elkaar hebben over echte innovatie en beter nog disruptie. En daar ontbreekt het vaak aan.
Dat heeft natuurlijk deels te maken met de aard van de business in de zakelijke dienstverlening. Deze is sterk kennisgedreven en dus voortbouwend op al bestaande winstgevende business praktijken die van de ene kennis professional overgaat naar de andere. Why change?
Echter, als je goed kijkt en luistert naar de markt en naar je klanten is er al lang ruimte voor nieuwe initiatieven. Maar je moet dan wel je ondernemende kwaliteiten aanspreken en echt iets willen. Dan ga je het verschil maken en kun je tot in lengte van dagen waarde blijven toevoegen. Zowel voor je klanten als je eigen medewerkers. Zo ongeveer je belangrijkste assets.
